履约能力是建筑企业综合实力的体现。满足客户合同要求，安全优质高效的提供建筑产品是企业的一项基本能力，同时，履约水平的高低也是衡量企业竞争力的重要标志，是企业能否持续经营的重要前提。不过，随着企业内外部环境的变化，履约管理面临着诸多新问题新挑战，有必要以崭新的视角重新审视履约管理的变化，基于履约管理的新内涵提升履约能力建设，助力企业发展。

▌1. 由单一建造能力向综合服务能力转变         

很多建筑企业在履约管理本着的是项目思维，关注的是输出、按期交付。不过，在项目实践中，即使保证了项目工期和质量，客户也不满意的情况也司空见惯。其实，客户在对项目履约能力的认同中，隐含着对其服务能力的基本要求。有时候，这种需求并不见得是明确的，甚至是变化的，需要在项目实施过程中逐渐去识别。正如现代营销学的奠基人Theodore Levitt 在《营销想象力》中所说，“用户想要的并不是直径四分之一英寸粗的钻头，他们想要的是直径四分之一英寸大的钻孔。”目前，项目形态的多样性和日趋活跃的不确定性成为项目管理的常态，因此，在履约管理中，将项目思维提升到产品思维就尤为重要。根据产品层次理论，产品的价值=核心层×实体层×交付层，那么履约管理的价值=需求×施工×交付。这是一个乘数效应，如果一个层面没做好，那么履约管理的价值就会大打折扣。在项目实施中，要不断关注客户的需求和用户体验，不断提高综合服务能力，并将安全性、功能性、舒适性以及美观性的客户需求和个性化的用户体验贯穿在产品建造的全过程。

▌2. 由项目履约能力向企业内控能力转变

长时间存在的一种思维定势是，履约好坏是项目经理、项目团队的事，项目履约能力反映了项目的管理能力。这是在信息不发达的时代，弱监管模式下形成的惯性思维。不过，在当前环境下，项目的履约能力往往受制于企业的资源投入和配置能力。比如挂证、挂靠等行为，往往是企业在资源不足情况下的无奈选择，但反映在项目上，就是履约能力不足。一定程度上，项目的履约能力是企业对项目影响程度的体现。同时，项目的履约能力也无法摆脱企业制度环境的影响。企业建立了很多看似健全的管理制度，但这些管理对项目价值创造的作用是有限的，项目往往还是要自行解决问题。事实上，项目环境较几十年前发生了剧烈的变化，管理者试图寻求建立稳定的状态的想法越固执，与动态的、不确定的项目环境的冲突就越强烈，而项目在一个受制度束缚的空间里是很难有作为的。

▌3. 由结果考核向过程控制转变

履约管理既是一种合同思维，也是一种过程思维。很多情况下，并不是项目的结果不可接受，而是履约的过程让客户失去信心。目前，很多建设单位和建设行政主管部门加强了项目的履约过程监管，采取了信息系统监管和施工现场检查相结合的主要监管方式。承包商要在合同管理信息系统上填写项目进度、质量、安全、合同价款支付、专业劳务分包等合同履行信息，从而对合同履约进行有效评价。同时，建筑市场的信用体系建设和履约行为进行了联动管理，重点目的就是加强履约过程的监管。2017年12月11日住建部印发了《关于建筑市场信用管理暂行办法的通知》，根据“办法”，不良信用信息是指建筑市场各方主体在工程建设活动中违反有关法律、法规、规章或建设强制性标准等，受到县级以上住房城乡建设主管部门行政处罚的信息，以及经有关部门认定的其他不良信用信息。而行政处罚的基准参照住建部施行的《住房和城乡建设部工程建设行政处罚裁量权实施办法》和《住房和城乡建设部工程建设行政处罚裁量基准》，项目在履约过程上出现的不合规行为，将可能直接影响企业的信用等级及生产经营活动。不过，与合同履约动态过程管理不相匹配的是，大部分企业的合同管理还停留在点状的静态管理阶段，各部门“分工协作”和“各自为政”，从而导致合同管理分解，缺乏统一控制。

▌4. 由业务监管向合规监管转变

项目的履约能力不仅仅局限在满足合同中工期、质量等约定，其管理行为更要符合法律法规、商业规范和所在地社会道德标准的约定。其中，反垄断、反商业贿赂、生态环保、安全生产、劳动用工、税务管理、信用管理、数据保护等正成为履约管理中的重点领域。早在2008年12月，西门子公司因违反美国《反海外腐败法》被处罚金16亿美元，这是全球合规发展中里程碑事件。对于项目管理，企业及其员工在项目管理过程中因违规行为引发法律责任、造成经济或者声誉损失以及其他负面影响所导致的合规风险，正成为影响项目成败的关键因素。企业的合规风险主要来源于两方面：一是外部环境变化带来的合规风险，如法律法规的变化、监管政策的变化、国际环境的变化、技术领域的变化等；二是企业内部管理带来的合规风险，如企业的制度环境、管理模式、公司治理等方面的因素等。2022年10月1日实施的《中央企业合规管理办法》，就是在中央企业面临的内外部环境日趋复杂严峻，政府对企业经营行为的监管力度不断加大的背景下，指导企业加快推进合规管理体系建设的重要举措。

▌1. 管理客户（业主）需求

建筑产品的实施过程就是建筑企业与客户（业主）及其他相关方之间不断沟通，不断修正（如设计变更或方案优化）的过程，在这个过程中，不仅仅要做到按图施工，更要不断识别并满足客户需求，这是履约管理的核心，也是做好履约的前提。合同中的工期目标、质量目标都是约定的显性指标，只有识别客户的真实需求、隐性需求乃至管理风格，主动提供客户满意的服务，才会在履约管理中少走弯路。还应注意到，“单个需求本身并不复杂，他们之间的关系和相互依赖导致复杂性”，管理者需要在多个需求之间做出基于平衡的选择并为之动态调整。更多的时候，“满意”并没有一个标准值，而是一个模糊的区间，这就需要承包商主动与业主融合在一起，主动管理客户的需求，通过相互作用、相互影响使“满意度”渐进明晰，从而实现与客户的同频共振。

不过，建筑企业在客户需求管理中并不一直处于被动地位，如果一味地妥协、无原则地退让，就会进一步强化本身处于强势地位的业主的错觉，认为承包商必须唯命是从，从而进一步恶化履约环境。中国民间谚语“升米养恩，斗米养仇”说的就是这个道理。但如果企业在投标阶段为了获取合同而主动放弃某些权利主张，那么在履约过程中就不能存在侥幸心理，而应该是在管理创新等方面寻求突破去弥补相应的权益损失。不过，需要提醒的是，如果与一个过度苛刻的业主打交道，那就不要指望在履约过程中会有多和谐，反而应强化自己的权利主张，只要这样才能赢得适度的尊重和利益平衡。当然，最好的客户关系是双方的利益是一致的，能够在彼此的服务中为项目创造价值。一个优秀的项目经理，就像是交响乐指挥一样，将分解的客户需求、约定的合同目标和项目的施工组织凝聚在一起，并朝着一个共同方向努力。

▌2. 实现项企协同

履约管理并不完全是项目和项目经理的事，打造项企协同的管理体系是实现良好履约的重要保障。当企业或项目中出现问题时，首先应当审视的就是管理体系是否出现了缺陷或漏洞。比如，项目的工期延误可能不是因为施工组织，而是作业工人工艺不熟悉或相互间配合不紧密，而劳务队伍的资源库或选择标准控制在企业（职能部门）手里。同样，企业应经常审视，是否存在制度间的合成谬误而导致项目管理者无所适从或者实施效率的降低。企业管理者不要追求制度的多寡，而是要努力提高制度质量，制度质量反映了企业治理水平以及契约实施程度。越是制度质量好的企业，履约能力就越强。

项企协同的关键是建立系统运行的基本规则和策略，基于这样的规则，可以实现项目、员工的自我调节和自我管理，促使他们能独立地、敏捷地完成符合企业目标的工作，包括在复杂情况下的应对和适应。这种作用一定不是制度、流程所能达到的，制度应是规则或策略指引下的，而不是相反。同时还应清醒地认识到，企业制度永远滞后于项目实践的，这也说明了建立规则或策略的重要性。如果说制度是约束条件，那么规则或策略则指引了方向。华为公司的《华为基本法》就发挥了规则和策略的作用，是企业的基本纲领，在华为成长过程中发挥了关键的作用，正如任正非看来，没有《基本法》，“华为会崩溃”。

▌3. 监督合同履行

合同履行监督一般包括合同履行情况的确认、合同履行情况的检查、合同履行情况的处理、合同履行情况的评估等环节。虽然从某种程度上讲，合同的履行比合同的签订更重要，但很多企业并未建立履约管理的专责部门或未形成监督合力，往往用部门职能管理代替了合同监督职能，从而造成了监管缺失或错位。比如，提高质量标准的“镀金”行为，从部门监管的角度可能是认可的，但从合同履行的角度却是不利的。

在合同履行过程中容易出现的问题包括，对履约风险识别不足，出现未适当履行的情况；没有把握履行过程中的后履行抗辩权、同时履行抗辩权、不安抗辩权的行使时机、适用情况、行使前提，丧失保护自身权益的机会；合同履行中出现变更、解除、提前终止及不可抗力情况时，未办理相关证明等。合同的履行涉及多个方面，同时又是一个不断变化的过程，合同工期越长，面临的不确定性就越大，因此，建立一体化的动态监管机制就尤为重要。企业应建立集中的合同管理组织机构，明确法务部门的主导地位；建立与完善合同交底制度和责任分解制度，明确责任边界；建立实效性评价机制，提高合同履行能力；构建风险防范预警机制，及时采取措施控制与消除；以及构建信息化监管平台及合同范本数据库，提高合同管理质量等。

▌4. 完善合规机制

项目不会在孤立、封闭的环境下完成，履约管理要在合规的制度环境下才能稳健运行。合规中的“规”，主要是由国家颁布的法律法规、部门规章、地方法规，行业监管政策，商业道德规范以及企业自愿遵守的承诺规则等组成。很多情况下，履约问题产生的主要原因是对法律、法规及政策的变化并不知晓，企业也没有建立外规内化的合规机制，后知后觉就会处于被动地位。

履约管理要有合规管理体系的保障，不是简单地应对现有法律法规，而是适当走在法律法规的前面并建立与之相适应的管理模式。要将首席合规官作为关键人物，全面参与重大决策，确保管理职责到位；把合规审查作为关键环节，加快健全工作机制，确保流程管控到位；聚焦关键领域，扎实做好风险识别清单、岗位合规职责清单、流程管控清单等“三张清单”，确保风险防范到位；把强化项目合规作为关键任务，通过信息化手段加强动态监测，实现全生命周期管理，全流程可视、可控及可预防。

履约质量直接关系到合同订立双方的责任落实，关系到工程的完成质量，也影响到企业的持续经营。当前，我们建设行业正进入发展的新阶段，履约管理的内涵和外延也发生着深刻变化。履约管理不仅局限于满足合同目标，是充分考虑内外部环境变化，以客户需求为牵引，响应相关方需求的一种主动行为，强调的是准确识变、科学应变和主动求变，反映了企业的系统整合能力及对项目的影响和投射能力，不断提高履约质量也正成为建筑企业的一种共识。如果说，契约的本质是制度，那么，履约管理中的“卡脖子”，在某种程度上其实就是制度短板，履约管理就是从顶层制度设计的高度来寻求最优解，而制度质量才是比较优势的来源。

参考文献：

1.战飞扬.《公司合规:创始人避免败局的法商之道》(M).人民出版社.2019(7).

2.陶光辉.《公司法务部:揭开公司法务的面纱(第二版)》(M).法律出版社.2022(3).

3.国务院国资委.《中央企业合规管理办法》.2022.9.