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建筑企业推进适应性组织变革的“迫”与“破”

  • 分类:学术交流
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  • 来源:
  • 发布时间:2022-08-13 09:51
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【概要描述】

建筑企业推进适应性组织变革的“迫”与“破”

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关于2022年的宏观经济形势,4月的中央经济工作会议的判断是:面临需求收缩,供给冲击,预期转弱三重压力。整体经济环境增速放缓以及未来增长形势的严峻,也将使建筑业的发展受到冲击,如何向管理要红利,如何推进适应性组织变革,以更好地度过经济调整期,是建筑行业亟需思考的问题。

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迫——环境紧迫、变革急迫、决策迫选

▌1. 环境紧迫

亚洲开发银行(ADB)新发布的《2022年亚洲发展展望》显示, 2022年中国经济增长预计将放缓至5%。建筑业行业周期性明显,其发展情况与宏观经济走势高度相关,2021年以来全国经济在受到疫情冲击之后持续修复但整体下行压力不减,建筑业也呈现了中低速的温和增长态势,建筑业总产值近三年的增速分别为5.68%、6.24%、11.04%,虽然建筑业总产值持续增长,但是行业利润率呈现下滑趋势。根据中国建筑业协会发布的《2021年建筑业发展统计分析》,建筑业企业行业产值利润率连续5年下降,建筑业产值利润率(利润总额与总产值之比)自2014年达到最高值3.63%后,总体呈下降趋势。2021年,建筑业产值利润率为2.9%,跌破3%,为近10年最低。全国近13万建筑企业所面临的大环境是一致的,能不能活下去甚至做得更好,就是比拼“内功”的时候,进行适应性组织变革,能更好地帮助建筑企业打造未来核心竞争优势。

▌2. 变革急迫

2022年4月26日,中央财经委员会第十一次会议强调全面加强基础设施建设,构建现代化基础设施体系。当前基建稳增长的压力较大,通过加大投资进行逆周期调节,基建或成为后续经济的工作重点和投资主线。建筑业是以终端需求直接驱动的产业,行业增长主要取决的下游需求,基建投资的回暖无疑将利好建筑产业。但值得注意的是,“新基建”也再次站上风口,成为新一轮竞争的发力点,这也许是建筑企业主动把握未来,赢得长远发展的先手棋。新基建以“科技赋能、有效协同、强化运营”为导向,也给建筑企业提出了新要求。粗放式的管理水平是难以与“新基建”的发展要求相匹配的。适应性组织变革能够提升建筑企业的管理创新能力,提升资源配置效率,为成功交付高质量工程项目打下基础。

▌3. 决策迫选

由于建筑业涉及诸多民生问题,如农民工权益,项目招投标、工程技术标准、建筑质量管理等,都会有具体的行业政策予以规范,建筑业发展受政策的影响较大。2021年以来,在经济持续修复的背景下,建筑行业相关政策以合理规范行业管理,保证工程质量为主导,引导建筑企业提高技术水平、创新发展模式和加强工程质量。并且,随着社会主要矛盾发生变化,国家对建筑业节能减排的要求不断提高,人口红利消失,生产方式粗放、劳动力短缺、劳动生产率较低、国际竞争力不强等问题越来越突出。因此,在提升效益、推动发展的过程中,建筑企业更要思考如何决策——是优先实现生产方式的发展转型?还是优先变革内部的管理机制?在目前的大环境下,建筑企业既要面对业务发展上的需求,如促增长,扩成本、发展新业务等,同时也会面临持续的人力资源管理挑战,如效能提升、人员增长、人员调配、能力提升等。以适应性组织变革为支点,推进“事”与“人”的耦合驱动,也是面临多种发展决策时可以进行的一种选择。

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破——思维破冰、技术破局、行动突破

▌1. 思维破冰

关于组织变革常常有一些疑虑,比如:节省了几个人?或者调整了几个部门?只要业务上一波动,这些变化可能完全看不出来,做这个事情的意义有多大?业务增长自然就能给企业带来效能提升,适应性组织变革能主动发挥什么价值?

推进适应性组织变革,可以在面对多变的外部环境时,不至于显得过于被动,让组织始终具备对外部环境变化及业务变化的适应性,提升企业的韧性。只有紧跟环境变化与改革步伐,快速、有效反应,才能打破发展瓶颈,而适应性组织建设的突出特点就是企业随着内外部变化做出合理、快速的“适应性”调整。

推进适应性组织建设有三点作用:一是提高组织运行效率,强化总部各项职能中的开放、透明、协同与共享;二是有利于形成发展合力,通过统筹总部、二级单位、项目部等机构的功能定位与职责权限,分类分层统筹设计,巧妙化解“集而不团”、“各自为战”等问题;三是有利于保障企业战略落地,突出组织机构引领发展、面向市场、价值创造的职责功能。

▌2. 技术破局

在技术高速发展的背景下,互联化、数字化、智能化等因素叠加,企业所处的环境发生了巨大的变化,组织不再单纯以职能岗位、业务范围进行科层式管理。企业的很多人力资源的管理工作,接下来都需要在技术和员工体验方向上进行匹配和满足。

传统的人力资源管理思维往往是单向的:公司的战略需要什么样的组织能力→什么样的组织能力需要什么样的人才→什么样的人才需要什么样的管理机制。但随着90后、95后的新生代员工逐渐成熟,新生代的新视角、新观念、新特质对组织管理提出了新要求,所以现在可以更多地看到双循环的管理思维:一方面从战略文化到政策制定,把这些文化当成管理工具;另外一方面从员工需求的角度,把他们的需求、行为数据变成信息流之后再影响政策,变成一个自下而上和自下而上相结合的视角。

那么如何将数字化应用到组织变革中,如何形成更有效的信息流?可以从以下几个方面思考:一是构建企业数据分析系统,整合内外部的数据,包括员工行为数据、财务数据、业务数据等。通过建立全面开放的数据分析系统,实现数据价值的快速探索;二是建立场景化的分析模型,将简单的信息流转化为可实际运用的分析数据,如将简单的财务数据及运营数据转化为组织效能、员工效能等评价性数据;三是将数据分析系统运用到组织管理中,比如定期向管理者推送组织效能、员工效能等评价数据,辅助进行实时决策,进行异常数据预警。

▌3. 行动突破

推进适应性组织变革,一是要以战略定位与发展思路为导向。建筑企业的战略定位决定了组织建设的方向,聚焦战略发展和业务转向要求,系统分析企业面临的内外部环境,找准核心竞争力和发展潜力,不断优化组织架构设置和管理机制,将企业调整为对接外部市场的最佳状态,更好地支撑企业战略目标的实现。

二是要体现效率原则。组织的效率决定企业的生存能力,在适应性组织建设中,要坚持部门职能清晰和权责到位,坚持工作流程精简和管理制度的有效穿透,力求最大程度减少信息内部传递及决策的成本,不断思考:总部、二级单位、项目部,各自的定位是什么,需要构建哪些组织能力?哪些新的组织能力需要前瞻性构建?哪些组织能力需要稳定提升?哪些组织能力的重要性在逐步下降?在做好顶层设计的同时,做好总部、二级单位、项目部机构设置的系统谋划,激发各个组织的主动性和创造性。

三是要保持前瞻性。企业不能只眼看当下的市场状况和需求,还需要对未来的市场变化情况进行预测,在业务波动、人员流动方面有所应对。

四是要保持开放性。建筑企业不要固守过去的经验,不要局限于行业的边界范围,而是要以更加开放的心态进行对标学习,让组织不断地从外界汲取养分,强化与外界的能量交换。

五是要匹配适宜的机制。适应性组织变革是一项系统性工程,需要同步配套机制的建设,比如目标管理和考核机制、透明公正的协作机制等。通过优化企业的制度流程体系、授权管理体系、考核监督体系等,为适应性组织建设提供支撑和保障

 

适应性组织建设就是不断改变不合理、不科学的组织形式,以动态适应环境,建立新的高效能组织管理体系,为企业战略目标的实现提供有力的组织保障。这不仅是建筑企业获得市场竞争优势和机会的迫切要求,也是企业不断优化内部架构和产业布局、提高决策效率和市场活力、形成整个企业上下协同发展合力的必然选择。

 

审核丨郑思琪

排版编辑丨郑思琪

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本文作者张文琳,来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点,不代表攀成德立场。

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