所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。制定战略规划一般划分为三个阶段，第一阶段是确定目标，即企业未来的发展要达到的目标；第二阶段是制定规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标；第三阶段是战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。战略规划对于一个公司是十分重要的，但是当前很多企业却并未意识到其重要性，更不会花很多时间去研究和学习战略。本文主要是通过系统介绍战略对企业的重要性，让读者对战略的价值能有重新认识。 — 1 — 战略规划的重要意义 战略的作用体现在方方面面，最重要的是他决定了一家企业的上限，并由此明确企业的发展路径，决定资源分配。具体来看，战略规划的意义主要体现在以下四个方面： ▌1. 战略规划是企业前行的牵引力 规划本身就是一种应对未来不确定性的有效手段，尤其是在当前不确定的国际政治经济局势下，企业更需要全员参与，对未来发展提前思考、充分研讨、做出预判，发现、评估和应对不确定性，谋定而后动，指引企业走出未来发展的“迷宫”和“困境”。规划不仅是指导当前发展的必需之举，而且也是引领未来创新的必要之策。 举个例子，很多企业喜欢扎堆“抢风口”，看见哪个区域有什么业务赚钱就一拥而上，明明在所处的竞争范围内有着强势的竞争对手，却依然义无反顾地冲进这个区域，然后等新的风口出现了，又再一次重复上述过程，其结果是企业花了精力、也花了钱，可能也赚了一点钱，但他们永远不知道自己该往哪里走，一直都在零敲碎打，不知道何谓“正确的道路”。比如笔者服务过的某央企工程局，“十三五”期间在业务转型上进行了积极尝试，导致其新签合同额的业务结构大幅度波动，这对于正处在转型探索期的企业来说是可以理解的，但是在当前激烈的市场竞争环境下，留给企业“摸着石头过河”的试错机会并不多，这时候战略的重要意义就更加凸显。笔者认为，该工程局需要通过顶层设计，形成一种自上而下的动力机制，用总体的战略规划引领各个业务板块的发展，将业务发展的无序变成有序，进而形成稳定的业务结构。 图1 某工程局“十三五”期间新签合同额的 占比变化情况 图片 ▌2. 战略规划的质量决定了企业的高度 战略和经营计划不一样，战略是对未来三年到五年的规划，而经营计划只是来年一年的具体计划，因此，战略是具有前瞻性的，但是有的企业就比较短视，他们看到的只有蝇头小利，觉得三五年的事情太久远了，与其放眼未来，不如着眼当下。但是，往往就是这样，等到了三五年之后，他们还是如现在一样，还在纠结着眼前一城一池的得失，从未花时间和精力去发现、去培育自己的核心优势和能力，没有为了能够在市场中站住脚跟而进行系统的规划和设计。 有些企业，翻开其“十三五”规划，可能看到他们洋洋洒洒定了很多目标，经分解之后能得出来甚至能达到100多个目标事项，但是其中大部分都没有明确的归口责任部门，大多缺少相应的实施举措或量化目标，导致这些目标难以评估，“规划”终究成了“鬼话”，放在墙上挂一挂就完成了它的历史使命。 ▌3. 战略规划为企业日常管理提供指导 对于企业日常的运营管理，战略规划起到了一个制定框架的作用，当一家企业的战略明确之后，在这个战略框架之下，企业会依据分解出的年度目标来制定具体发展策略，这样体现企业战略定位和策略的整体运营价值链的各个环节就也体现在了企业战略定位这个既定框架内了。如果没有战略来框定范围的话，企业内部各个运营环节就会没有准绳，没有具体做事的标准和评价指标，最终造成混乱的运营格局。 ▌4. 战略规划决定着企业资源的分配和投入 对于一家企业，尤其是对于当前大环境下的建筑企业来说，资源往往都是非常有限的，但是战略规划的核心就是对资源进行最高效的分配，避免资源的浪费和低效使用。如果公司没有战略规划，那么对资源如何使用，企业就没有一个非常清晰的认识，其结果可能就是下属的各综合公司同质化的恶性竞争。比如笔者曾经服务过的另一个央企工程局，其下属四家号码公司，业务结构几乎完全相同，在重点区域内同质竞争严重，且在进行过一轮定位调整后业务划分仍未能解决大面积同质化的问题，导致这些号码公司因为内耗而使得自有资质签约比例逐年下降，影响了该工程局的整体运作效率。 如果企业有明确的战略规划，可以保障各组织可充分履行其定位，又最大限度避免定位交叉，减少企业资源的重复投入，同时通过定位分离缓解现有的内部竞争，以降低发展能耗。 — 2 — 战略规划的误区 很多央企下属单位的战略规划中，盲从和跟风现象的一个突出表现是在规划用词上过度宏大和刻意模糊，用词过度宏大的规划，乍一看鼓舞人心，放长久看就有欺骗的嫌疑。如此规划，对上只是为了应付上级单位的要求，因为“时间点”到了，必须要动动手证明自己确实做了规划，只是想要交个作业，而作业交完之后，战略规划不是放在桌上积灰，就是挂在墙上成了“鬼话”；对下来看，空洞而又过于庞大的目标，久而久之就会让员工逐渐失去信心，认为再怎么努力也不可能完成目标，那还不如不努力，安安稳稳地混日子。对上和对下都失去了规划的意义。 因此，在新一轮“十四五”规划的编制中，企业应该以员工们能看得懂、听得懂的语言来编制，规划实实在在的事情，安排实实在在的任务，让规划确定的目标，踮踮脚跳一跳就能够得着，让员工对企业规划充满信心。 — 3 — 战略规划的方向 ▌1. 目标设定合理 关于目标设定，国际上是有一套标准和原则的，最为有名的是SMART原则，即目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、和其他目标具有相关性（Relevant），以及具有明确的截止期限（Time-based）。如果以这个目标原则来衡量某些企业做的战略规划，有很多的目标制定是无效的，定性的说法很多，很多目标根本无法准确衡量。为了避免企业规划目标设定的不合理性，在规划中应更多体现以SMART原则设定的相关目标，降低对其解释的随意性，抑制企业的“投机”冲动，真正提高企业规划的引导作用。 ▌2. 目标具有可分解、可操作性 五年规划作为企业的中长期规划，不同于年度职能计划，既要体现理想状态，可以凝聚共识和形成合力，又要体现理性行动，可分解为一系列可操作、可实施的具体行动，指导年度职能计划的实施。 理想状态和理性行动就要求处理好长期和短期的关系，让目标导向和问题导向相结合。然而，在企业规划实践中目标导向和问题导向背离的实例很多，目标导向往往导致规划目标好高骛远、规划任务虚无缥缈、规划用语刻板无趣，让企业员工看后云里雾里、不知所云，目标治理完全失效，规划成为一种可有可无的事情；而问题导向往往导致规划“只见树木、不见森林”，容易陷入“引驴效应”，看似每一步都是正确的，都是解决了当前面临的问题，然而最后却陷入了更大的困境中，规划失去了“减少盲目性、增加确定性”的原本之意。 ▌3. 适时对目标评估 规划的评估分为两种，一是对过往发展，即上一期战略规划完成情况的评估，二是在规划实施过程中的阶段性评估。从狭义上来说，前者评价战略规划的执行情况，评估的是企业的战略目标在规划期内是否实现，与目标相比在哪些方面仍有距离，并借此提出下一阶段是否进行目标调整的建议。从广义上来说，是要评价企业的战略生存能力，是企业在规划期内面对外部环境变化时的战略适应性和匹配性分析，是战略发展方向的重新再思考，其工作难度并不亚于重新制定战略规划。 规划实施过程中的评估不仅构成了完善的规划体系，而且在规划体系中承担着督促规划编制的科学性、强化规划实施的重大作用。首先，五年规划是一项巨大的系统工程，其执行的前提是科学地编制规划，而正是有了规划执行中的评估，迫使规划编制中的目标、任务具有更高的科学性；其次，规划的实施需要建立长效机制，规划评估的实施将有利于改变过去普遍存在的“重规划、轻实施”的弊端，促使他们向“规划与实施并重”的观念转变，并为今后进一步完善五年规划实施的长效机制奠定基础。 ▌4. 及时调整目标 一般来说，五年规划在有效期内原则上应该保持相对稳定，关于战略的调整，主要是基于外部环境的重大变化，但同时因为五年规划具有战略性、长期性和超前性等特点，在实施过程中很容易遇到国内外大环境的重大变化，从而使规划中的一些内容和任务，甚至目标发生偏离。为了弥补规划对现实形势变化反应迟钝和规划编制可能存在的不足，企业有必要对其作出相应的调整。中期评估的开展有利于及时发现规划实施中的问题与不足，为规划调整提供依据，更为重要的是，可以及时统筹由于外部环境的不确定性给规划带来的影响，并根据国内外发展环境的变化修订规划，使规划得以顺利实施。 排版编辑丨朱婷婷 审核丨付寒梅、蔡敏 本文作者彭谦益，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。