随着建筑行业竞争愈发激烈，各大央企纷纷走向了“大而同”的道路，以房建为主业的企业开始布局基础设施领域市场，水利类的企业开始向房建、市政转型，“大而全”的思想深入人心，同质化竞争愈发严重。 在当前各大央企战略趋同甚至业务结构趋同的时期，在当前各大央企纷纷规划综合性发展、多元化竞争并实现规模翻倍的时期，我们该如何理解专业化？专注于单一业务是否能够作为“十四五”规划期内的主流思路？ 笔者认为，综合性发展或已成为建筑行业的主流趋势，但建筑企业专业化发展的脚步不会停歇。对除了以房建为主业以外的大部分专业性建筑央企而言，发展单一专业难以支撑在“十四五”期间实现规模的倍增。而房建业务基于其技术难度相对较低、项目周期相对较短、相关人才相对充足等属性，对于建筑企业实现规模增长具有重大意义，绝大多数企业在此板块均有所布局。然而由于房建业务本身利润微薄，同时各大企业内部管理能力水平不均，项目履约能力水平差异较大，许多建筑企业房建项目盈利能力差甚至出现潜亏。所以房建业务对于很多建筑企业而言，是“食之无味，弃之可惜”。但若要维持体量，房建业务板块不可或缺，也意味着综合性发展成为了必行之路。 那么，在建筑企业综合性发展的“十四五”期间，该如何实现专业化？笔者的建议是打造细分产品线能力。由于我国经济进入高质量发展阶段，建筑业整体增长速率呈下滑态势，行业内竞争格局日益激烈，行业内部结构升级和产能优化集中成为大概率事件。尤其在当前建筑行业业务布局大规模趋同的前提下，部分产业政策或者区域政策的出台、落实，可能形成特定子行业或细分产品的发展机遇。因此建筑企业为实现差异化竞争，应寻求新的增长点，做专做精优势业务，形成企业名片。近年来最典型的例子就是中建三局的超高层、医院建筑业务以及中建八局的机场建设业务，经过数年来的耕耘，在行业内已经形成了较强的影响力，成为了代表企业品牌的一条产品线。 因此，“十四五”期间的专业化，换一种角度来看，是打造“专之又专”的细分产品，其关键点在于持续打造优势专业能力，在兼顾规模的同时，挖掘主业细分市场，打造独有竞争力，在扩大行业影响力的同时，培育新的增长极。 — 1 — 专业细分产品如何选择？ 从产品细分的角度来看，可由优势业务向下分解，介入某项细分领域。如果从宏观角度对建筑行业分类，房建业务、基础设施业务基本涵盖了目前建筑行业绝大部分业务种类，但他们都是广义上的细分市场，实际上，这其中还存在众多大部分建筑企业未涉足的市场，以房建为例，医疗建筑在新冠疫情后被推上建设高峰，主要驱动因素为社会需求与国家政策。在细分市场内，形成规模化、集约化发展的建筑企业数量少，市场份额分布极为不均，主要的合同额往往掌握在本地少数几家企业手中，竞争激烈程度相对常规房建业务而言明显较小，这对于以房建为主业的企业而言，无疑会成为一项机遇。 从价值链的角度来看，延长优势业务价值链条，打造一体化交付服务能力。当前领军建筑企业正持续打造自有设计力量和设计管理能力，逐渐完成由施工总承包商向工程总承包商的转型，但价值链上游的前期规划、报批报建能力对于建筑企业而言同样具有较大价值。前期能力在抢夺客户心智，营造专业化形象等方面将会起到巨大的作用，在市场营销方面也会成为企业的绝对王牌。从单纯的施工总承包向工程总承包和一体化交付的过程演进，延长价值链的过程对于建筑企业无疑是痛苦的，但也是建筑企业在未来的一条必行之路。但如果从“十四五”规划期内来看，在某一核心业务领域，小范围打造一体化交付能力，对企业在某项细分领域内的品牌塑造效果不言而喻，而对于在远期建筑企业整体向工程公司转型同样具有先行的借鉴意义。 — 2 — 专业细分产品能力如何打造？ 对成熟的建筑企业而言，从细分产品领域的建造端介入，一般不会存在过多如技术、人才、资源等方面的“硬件”缺失，在施工端虽存在部分专业性较强的板块，但基本可以借助外部专业分包单位合作解决，主要的困境在于“软件”部分。在鲜有企业涉足的细分产品领域，建筑企业面对相对陌生的业主，缺乏客户资源储备，的确会加大细分市场开拓的难度。同时由于专业化程度较高，缺乏相关经验，短期在摸索状态下难以形成标准模式，如何打造细分产品能力成为了新的难题。 细分产品线能力的打造过程必然是痛苦的，但对各有专精的建筑企业而言，无论是在人才团队、合作资源和技术储备等“硬件”上，还是在行业口碑和相关经验等“软件”上，相较于相对“外行”的其他企业而言，均具有一定优势。集中优势力量开发细分产品，易在短时间内形成行业壁垒，从而形成稳固的竞争优势。而集中优势力量最直接的方式则是设立专职专班。以笔者近期服务的一家优秀企业为例，该企业在内部设立某细分业务事业部，原则上设立为区域分公司，作为“常规军”在区域内承揽业务。同时也可随时派出“特战部队”，在其他区域分公司承接对应细分业务时，一方面可以迅速形成协同，承揽相关专业分包业务，另一方面也能成建制的派出项目核心团队，承接专业化要求较强、技术难度较高的相关业务，在打造细分产品能力，塑造新增长极的同时，也充分利用优势资源投入常规项目，持续贡献规模。因此，打造细分产品能力的关键点，在于集中精兵强将打硬仗。 在业务布局趋同的背景下，综合性发展已然成为“十四五”期间建筑企业的一条必行之路，但同时也要不忘初心，进一步切入专业领域，打造独特优势，形成新增长极。 排版编辑丨卢赟 审核丨蔡敏、付寒梅