文/韩远翔（微信公众号：建筑前沿） 笔者认为目前大多数建筑企业一定程度上陷入了思维误区，过度强调人才的个体作用，而忽视了组织能力建设的重要性。建筑企业归根结底是管理型公司，无论是过去、现在、还是未来，能够适应市场环境、快速做出反应并能够随市场环境变化而进化的组织能力才是建筑企业终极的核心竞争力，而标准化管理体系是建筑企业打造组织能力的必要前提和核心抓手。 本文分为六个部分：第一部分阐述笔者咨询服务过程中发现的“建筑企业过度强调人才而忽视组织能力建设”这一现象；第二部分，阐述为什么标准化是提高组织能力的必要条件；第三部分，阐述为什么标准化是建筑企业体系创新和数字化的前提；第四部分，列举建筑行业内外标准化体系建设的标杆案例；第五部分，以具体实践为例，说明标准化建设是一项长期工程；第六部分，简要总结组织能力是作为管理型公司的建筑企业取得竞争优势的本源所在。 1 过度强调缺少人才导致建企管理陷入思维误区 笔者所接触到的每家建筑企业，不管是真的缺人，还是人均产值已经低到吓人，全部都在提人才/人员缺乏的问题。不可否认，对于部分建筑企业，的确存在人员相对缺乏的问题：国内部分优秀建筑企业人均营收已经达到500万以上，且面临着业绩指标高速增长的压力，人员配置显得捉襟见肘。 但笔者认为大部分建筑企业，不能一味强调人才/人员的缺乏。一方面，对大多数建筑企业来说，未来大批量的招聘几无可能：一是宏观和行业环境不允许，原因包括人口红利消失、劳动力缺乏、建筑行业吸引力不足等；二是建筑企业尤其是建筑国企普遍面临编制限制、工资总额限制，很难进行大规模扩编；三是从企业社会责任的角度来看，目前建筑行业仍处在历史高峰，业务量相对有保证，未来行业一旦下行，大规模招聘造成的人员冗余怎么办？另一方面，过度强调人才/人员的缺乏，会引导企业管理者走向思维误区。当所有人都认为企业的最大的问题就是缺人，就会简单的把企业管理中存在的所有问题都归根于缺人，甚至觉得有了资金、有了人才企业就无敌了。这样的错误思维会导致管理者忽视建筑企业管理的本质问题，那就是现代建筑企业应该是要通过组织能力、管理体系的建设来推动企业发展，而不是依赖人才的个人能力。 听说过一个很有意思的现象，说只有中国企业会在招聘前面加上“人才”二字，称之为人才招聘，因为企业指望通过招聘而来的人才解决企业中的诸多问题。而你看那些经济发达的国家，招聘的时候是不说人才二字的。的确，这些地区大企业的招聘从来都是“Job Recruitment”（岗位招聘/工作招聘）或者干脆就是“Recruitment”（招聘）。这里面蕴含的理念是什么呢？个人理解是这样的，这些大企业将企业视为一个整体、一个系统、一个体系，你来了就是在企业的管理系统中扮演一个岗位角色、承担相应的责任、履行相关的义务、得到相应的报酬。而我们大多数的建筑企业不是这样，我们缺少完善的、系统的管理体系，这就导致很多企业根本不知道自己具体想要的到底是什么样的能力、什么样的员工；所以就索性就加上“人才”二字，反正是招聘人才总没错。以至于很多员工进了企业之后，感觉“跟自己想的不一样啊”、“公司管理比较混乱”；这时，我们的管理者往往会说，“实际当然和你想的不一样”。缺少一个完善的管理体系，不知道自己想要什么样的能力，指望着招聘更多的“人才”能解决自身的问题，这本身就不合逻辑。 说这么多，并不是要证明人才对于企业发展不重要，而是说我们必须要认识到组织能力的建设更为重要。组织能力是一个相对宽泛的概念，笔者认为组织能力强的企业应该是：拥有各司其职、协同有力、运转高效的管理体系，能够发挥组织整体的力量，而非依赖个人表现。而标准化的组织管理体系是打造强大组织能力的必要前提。 2 标准化是提高组织能力的必要条件 如果要问，执行力最好、运转效率最高、组织能力最强的单位是哪个？一定是军队。军队的组织能力为什么强？是因为高度的标准化！ 想到军队，我们自然而然的会想到整齐划一的动作，踢正步、稍息、立正、拔枪、开炮统统要遵守严格的动作规定，不允许有丝毫的偏差。虽然每个国家的军队标准规定不尽相同，比如有人觉得英国军队的稍息军姿比较搞笑，但不管动作标准好不好看，当听到号令时，所有人都必须立刻行动且保持一致，而不能过多的思考到底是伸左脚还是右脚。而这样的高度标准化塑造了正规军的纪律、执行力和战斗力。当我们比喻某个组织比较散漫、没有战斗力时，经常说一个词：散兵游勇。散兵游勇跟正规军最大的区别就是没有纪律，而没有纪律的深层次原因就是没有标准化的管理体系。 那么实行标准化管理的建筑企业和没有缺少标准化的建筑企业差距有多大？ 我们做一个简单的测算。假设我们没有完整、统一、明确、合理的标准化管理体系，那么项目基层管理人员在很多事项上就要做判断，而做判断就可能导致行动慢半拍（先不考虑是否会出错）。一个节点慢半拍，我们把它量化为0.5小时。假设我们的流程都是极其精简的，一个流程在基层流转只经过四个节点，一个流程周期就要慢2个小时；假设一类流程在一个项目上重复10次，那么一个项目周期内一类流程因为缺少标准化，就要浪费20个小时；一个项目上有多少类流程呢？假设涉及项目管理的流程有150个，再来一次小学算数，一个项目周期因为缺少标准化浪费的时间是3000个小时；那么，以百亿产值的建筑企业为例，同时在施的项目有多少？根据业务类型的不同、合同规模的大小差别比较大，姑且假设在施的都是体量相对比较大的项目，一共有五十个；那这五十个项目因为非标准化、因为让基层去思考本不该其思考的事项，浪费的时间是150000个小时。 这是一个简化的测算模型，不追求数据的精确，但其隐含的逻辑应该很容易理解。而这只是考虑操作迟疑，还没有考虑到因为缺少标准化导致的操作偏差和操作失误造成的返工、误工及其他损失；这只是考虑到直接的时间浪费，还没有考虑到对其他管理事项投入时间的挤压，导致管理人员没有精力系统的思考优化项目管理的路径和方法而造成的管理资源浪费……可以顺着这个思路想一想，我们的项目管理还有没有潜力可挖，挖潜后能带来多大的效率提升？ 3 标准化是建筑企业体系创新和数字化的前提 有人认为标准化、流程化会抹杀员工的创造性。首先，当建筑企业发展到一定规模，为了在控制风险的前提下，提高经营管理效率并保证项目履约的品质，即使真的需要牺牲一定程度的基层创造性也是可以接受的。其次，员工的创造性不应该体现在基础的、标准化的动作上，这些动作怎么规定怎么执行就可以了，这些标准化的动作的作用是确保全公司项目履约质量的基准线；在刚性的标准化动作、规定动作之外，每个岗位可以有部分柔性的非标准化、自选动作，这些动作不会对项目管理的品质产生影响，用以发挥员工的创造性。而标准化动作的优化、改进应该是从全局、整体、系统的角度去思考，所有员工的标准化动作统一迭代、优化，是整个管理体系的创新，而不是出于基层管理个体层面的随意创新。 最近，几乎所有的建筑企业都在提数字化，似乎不喊一喊就跟不上时代的步伐。必须要注意的是，建筑企业的数字化，一定是以推动标准化体系建设、提升基础管理能力为前提的。不然上了系统，要么抓不到数据，要么抓取的数据是没法用的。不管是数字化、大数据、智能化、数字孪生、AI也好，其运行的基础都是数据，核心都在于数据的打通、融合和深化应用，只有抓取足量的、精确的数据之后，才能建模，进而在模型的基础上进行测试、优化、迭代。记得读硕士写论文时需要建模，老师说过这么一句话：所有的模型都是garbage in，garbage out。Garbage的意思是垃圾，这句话表达的意思是模型搭建的再精巧，如果输入的数据本身就是垃圾，输出的结果也只能是垃圾。也就是说如果管理体系没有搭建好、基础管理能力不够扎实，信息化系统运转的速度越快，错的越厉害。 4 行业内外标准化体系建设的标杆案例 建筑行业内外均有通过标准化体系建设打造强大的组织能力，摆脱对个体能力的依赖，进而实现卓越发展的企业。 最典型的案例是肯德基和麦当劳。肯德基和麦当劳规模都很大、效益都很好，但我们什么时候听说过肯德基、麦当劳喊着缺基层管理人才？他们仅仅需要普通的、具备基础沟通和操作能力的员工就能保持公司超高效的运转。为什么？因为每个层级、每个岗位的权责、工作流程都规定的清清楚楚，员工只要照章办事就可以，不需要进行的思考和创新。那么，肯德基、麦当劳会不会创新？当然会！但是他们不会让基层管理人员在自己负责的手头工作上随意创新，而是整个体系、整体流程的迭代和创新。比如发现某个品类的鸡块炸的不好吃了，原因呢是因为鸡块炸了3秒，时间有点长，而其实应该是2.5秒刚刚好；那么，肯德基一定会改进这个流程步骤，让所有的店铺都统一调整到2.5秒；但在管理中心没有发出调整命令之前，所有的店铺仍然要执行炸3秒的操作。 我们可能会觉得肯德基、麦当劳技术含量太低，不具有参考意义。且不说大多数建筑业务其实并没有什么高科技含量，我们举个其他行业的例子。那么富士康呢？我们又什么时候见过富士康喊着人才匮乏？我们千万不要把富士康简单的看作一座血汗工厂，其制造的可都是些前沿的科技产品，虽然个头小但其难度丝毫不低于建筑产品。富士康之所以能在不需要高端人才的情况下，高效的制造高精尖的产品，其核心就在于建立了标准化的管理和生产流程，使得每个人能够各司其职，合力完成整体产品的制造。 建筑行业的典型案例，要数当年深圳地王大厦建设，日本大成建设和中建三局的同台竞技。故事大家都很熟悉，当时中建三局地王大厦的项目经理是我国著名的钢结构专家，也是中建三局的副总工程师，而日方的项目经理则是一般的项目经理，而双方施工现场的管理水平、完成项目的品质相差无几。日方一位普通的项目经理之所以能把控当时高端的建设项目，就是因为背后有着强大的以标准化为基础的组织能力的支撑。那么，日本的这些顶级建筑企业现状如何？2019年，日本四家顶级建筑企业（大成、鹿岛、清水、大林组）人均产值接近800万，我们的建筑央企局层面的人均产值顶尖水平是500万左右。有人会说日本是发达国家，造价高会造成人均产值相对较高。关于这点，暂时没有深入的考究，但可以肯定的一点是，日本这些建筑企业能够承接的体量巨大的超级工程一定是少于国内央企巨头的。所以，假设这两方面因素相互抵消，可以说日本顶级的建筑企业人均效率仍然高出国内顶级建筑企业一大截。而日本建筑企业所经历的极端人口老龄化、高企的人口抚养比、建筑业人才吸引力急剧下降的情况比中国建筑企业所面临的现状要严重的多的多。 5 标准化体系建设是一项长期工程 罗马不是一天建成的，高效有序的标准化体系也并非一朝一夕之功。大多数建筑企业在内部管理方面都落下大量功课，不是一天两天可以补回来的，况且标准化管理体系建设本身就是一项浩大的工程。以攀成德在给工程局层面的客户进行标准化体系建设项目为例，有几个特点： 第一，力度大。双方投入的精力都是巨大的，攀成德方面需要成立经验丰富、人数充足的项目组，负责现场的组织、协调、编制、评审等工作，攀成德后台还要有标准化管理方面的专家把关，并适时去到现场指导工作、参与评审；客户方面，要成立标准化领导小组和工作小组，领导小组通常情况下都是以主要领导挂帅的，成员包括各条线分管副总，工作小组包括各条线部门长以及员工，参与编制的人员还要覆盖各层级，总部、分公司、项目部等等。 第二，历时久。一个工程局的标准化建设一般需要一年左右的时间，过程中需要较长时间的封闭、集中编写；编制完成后，还要根据执行情况，定期的审视、优化、迭代，而不仅仅是编写一套文件束之高阁。 第三，协调多。参与标准化文件编制的人员来自公司各层级、各条线，需要协调的事项不仅包括不同条线的不同诉求，也包括各个管理事项、流程之间的接口，还包括过程中可能产生大量纠纷和争执。 那耗费这样大的人力、财力、物力做标准化建设这件事值不值得？工程局的领导一定比笔者更加睿智。 6 回归管理型公司的本质 建筑企业归根结底是管理型公司，建筑企业的成功在于通过管理手段，高效的整合规划、投资、设计、采购、施工、运营等价值链各环节，以及高效的统筹协调施工过程中的人、材、机、料、法、环各方面。一直以来，建筑企业管理水平和标准化水平上不去的重要原因是工程项目的定制化、非标准化，而智能建造和建筑工业化的不断推进，使得建筑业务的产品化趋势越来越明显，将会进一步降低建筑行业对人的依赖。建筑行业逐步见顶、人口红利消失，管理粗放的混战时代已经过去，能力之争将愈加凸显，强大的以标准化为基础的组织能力是建筑企业在下一个十年取得竞争优势的关键所在。 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 本文作者：韩远翔，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。