明源 黄伟 D集团背景：集房地产开发、商业运营等多元业务的大型综合企业，2021年综合实力位于中国房企TOP50以内。成本管理处于国内地产行业较高水准，目前处于由成本管控型管理向成本策划性管理转型阶段。 地产目标成本是什么？为什么要对地产目标成本进行管理？怎么管？ 百度给出解释是起源于丰田公司的一种成本管理手段。根据丰田公司定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本。那么为什么要对目标成本进行管理，这就源于现在成本管理的一个话题：成本前置管理。 成本前置，需要通过对项目开发全过程影响成本因素的筹划和提前介入，提供开发成本最优的管理策略和动作前置。D集团在成本前置上做到了三点： 1、以客户导向为前置。D集团经过数年房地产全过程运营管理，积累了以客户为导向的产品线，并且制定了相关标准和管理文件，目的是实现成本精细化的事前管理与合理的成本投放。通过对客户意向分类，开发出多个成熟产品线，比如A系列、B系列等，根据不同的系列，确定结构性成本、敏感性成本和功能性成本不通投放配置及指标管控线，制定出对应的基准成本和限额指标。 2、以投资收益为核心。收益测算从拿地阶段开始，一直持续到项目交付。在确定的经营目标下进行成本管理。 3、分阶段成本管理实施。按照开发进度将整个周期划分多个阶段，前期以阶段会为里程碑节点，如“项目定位会”、“产品定位会”、“目标规划会”等阶段会议，后期以成本的调整以及预结算作为节点分段实施。每个阶段（节点），都可以通过“目标成本”这个管理工具落地执行。 集团确定成本管理阶段，项目公司根据项目定位、市场研究、产品定位，结合项目规划或设计方案、市场价格行情、风险预估，由成本部门制定的当前项目分期成本管理目标。目标成本的编制，并不是成本部一个部门的事，需要由公司各业务及财务部门进行分工和协同，特别是D集团的非成本操盘合资项目，还需要合作方成本部门协助。 编制配合部门包含了开发部门、研发部门、营销部门、财务部门等，开发部门主要负责目标成本中报批报建的政府性收费，研发部门负责目标成本各阶段涉及到的规划指标、关键指标、科研调研费的提供，营销部门负责项目定位、销售费用的提供，财务部门需要负责根据投拓提供的土拍数据，编制开发成本中的土地成本，编制管理费用和财务费用，分摊部门费用到项目，编制利润测算、年度预算以及各阶段的收益分析等。 D目标成本阶段如下： 拿地阶段：成本部根据项目初期定位、强排方案、公司内部同类项目及市场造价水平、地块现状情况等拿地之前的成本测算。对应系统的【拿地版】目标成本，拿地前会对目标成本结合投资收益反复测算。拿地后以最后一版为最终版，将此版本作为拿地版在明源成本系统上线。 项目定位会：成本部根据项目定位和强排总图，修订拿地版目标成本。测算成果作为【项目定位版】在系统上线。 拿地版到项目定位会版目标成本可能存在这样一种场景：C城市公司有一个多分期项目，1期处于项目定位会阶段，其他分期处于拿地阶段。1期有一个跨期设施，此时该设施追加目标成本后，该设施分摊到其他分期的目标成本也需要调整。这里就会产生一个问题：如果其他分期并没有到项目定位阶段，但是也需要追加目标成本。以前的做法是：在其他分期测算成本后，录入成本系统的项目定位版，后续当其他分期到达项目定位会并测算出目标成果后，通过特覆盖方式覆盖掉之前的数据，这样就导致目标成本产生不连贯和数据不完整。现在做法是，允许项目定位会存在多个调整版本，从而解决问题。 产品定位会阶段：根据产品定位、产品配置，修订项目定位版目标成本，产品定位版增加了收益指标审批逻辑，需要在目标成本测算上线取数后，明源投资收益系统引用当前版本目标成本进行收益指标测算，收益指标审批通过后完成线上目标成本审批。 目标规划会阶段：项目设计强排方案完成后，开始项目目标规划阶段成本的整体编制。规划版目标成本确定项目控制指标及整体收益，是项目评价、比对的基准，是项目目标规划会阶段成果的组成要件。在规划版成本上线前，城市公司需提前一周与集团召开成本策划会*组织评审。在成本策划会上，需要进行当前目标成本与城市公司基准成本对标，如没有基准成本，则需要和收集的外部成本进行对标。 成本策划会* 会议内容大致分为5个部分：项目展示、限额对标、基准对标、成本策划、策划落地方案 u 项目展示：展示项目的信息、总平图、总成本构成； u 限额对标：关键性指标进行限额对标并进行对标分析； u 基准对标：通过成本适配确定当前投放成本，与基准成本、外部成本进行比对和分析； u 成本策划：包含各种转行业施工技术专项方案比选、合约分判采购策划等。 u 策划落地方案：提出策划项目的具体落地方案、达成时间及责任人。 目标规划修订阶段：如果目标规划成果发生重大变化，成本部需要提供对目标规划成果进行修订，并发起明源系统审批。对应系统的“目标规划修订版”，此版本非必须编制版本。 方案阶段：因方案设计发生的变化，成本部需要提供经政府审核通过的计算依据，在取得“第一次”方案审查意见书后，项目成本负责人完成目标成本编制，并发起明源成本系统审批。 方案审批后预结算之前阶段：方案阶段后、预结算之间阶段：成本部依据市场状况如对项目产品建造标准或方案进行调整，对方案版目标成本进行修订。项目各产品实现销售定价之前，成本部对项目成本进行一次全面的清查，形成的成本包含方案后及售前各阶段（含首开定价）修订情况。当需要编制年度、半年度预算时，也需要及时对目标成本进行修订，修订成本用于预算编制。 预结算阶段：预结算阶段的目标成本又称“交付版目标成本”，成本编制时点在交付前三个月内。上半年交房的项目需在6月20日前、下半年交房的项目需在12月20日前提交审核流程。对应系统的“预结版”，可进行多次修订。 *工程结算预结版：预结版中一个特定版本，指的是交付后14个月时上线。此版目标成本数据将会沉淀成为结算数据。 结算阶段：在项目竣工交付两年后，已经完成全部合同结算，成本部对项目目标成本完成锁定，满足财务进行土增税清算要求，锁定项目利润。此版本对应系统“结算版”。只有唯一一个版本，不允许进行修订。 目标成本编制过程 编制前需要明确事项 n 目标成本测算是需要多部门配合，并非成本部一个部门闭门造车。目标成本是项目成本红线，要严格管控就需要得到相关职能部门共识； n 目标成本测算需要基于D集团执行的《成本核算指导》。统一分摊算法，比如土地费用的分摊，按照《指导》中制定的算法进行。测算的过程中，需要与财务、采购、工程等部门协同沟通。 n 做目标成本的另外一个目的，就是为了做合约规划。需要在测算时考虑到与合约规划的分解关系，目标成本的调整、更新直接影响到合约规划刷新。 《D集团成本制度》指定目标成本编制包含以下文件或套表： n 《目标成本编制说明》：提出目标成本的编制要求和责任部门； n 《分期业态规制指标表（研发专用）》：对于分期开发的项目，本表作用在于明确各期的占地面积、建筑面积、绿化面积等规划指标，由研发部门提供； n 《各楼栋分类型面积统计表（研发专用）》：按分期填写楼栋及所有分类面积数据； n 《住宅户型指标表（研发专用）》：按分期填写住宅的户型、面积数据； n 《项目全盘及分期指标表》：以项目维度填写多个分期的各项规划指标数据； n 《分期建造标准》：根据项目定位、由营销、设计、成本等相关部门共同梳理出建造标准，此标准作为目标成本测算的基础； n 《成本汇总表》：项目最终呈现的结果，包含业态总成本、建筑单方、可售单方。此表数据作为成本系统上线填报数据依据； n 《跨期非建安测算表》：测算跨期的非建安共有成本，并分摊到各分期； n 《当期非建安测算表》：除了建安科目以外的其他科目均在此表测算； n 《建安测算表》：以测算对象为单位，建安科目的测算表； n 《土方、基础测算表》：开挖、基坑支护无法明确到具体业态，分摊到各业态的测算表； n 《土地费用测算表》：包含出让金等相关土地类费用测算用表； 测算步骤： 1. 收集测算依据（规划指标、设计指标、土地测算费用、报批报建费用、建造标准等） 2. 复核测算依据； 3. 根据规划指标、限额指标、建安费用、非建安费用逐步测算 4. 成本汇总计算 目标成本线下测算痛点有： 1、各部门沟通信息滞后，且不统一，比如规划指标变化后并未分发到各部门，导致成本部还是用旧指标测算； 2、测不准。主要是缺乏历史数据沉淀以及由成本人员本身素质造成。 测算后上线 D集团目标成本上线过程较复杂，按自营与合作模式分，包含自营上线，也包含合资（成本操盘）上线，还包含合资（非成本操盘）目标成本填报；按上线方式分，包含在线测算、按分期填报结果；按版本划分，包含拿地版、项目定位版等版本；按可调性分，分为基础版和修订单；按税筹分，分为一般目标成本上线和税筹目标成本上线等方式。 此处以较经典的目标规划版说明： 项目设计强排方案完成后，开始项目目标规划阶段成本的整体编制。 规划版目标成本需要确定项目控制指标及整体收益，是项目评价、比对的基准，是项目目标规划会阶段成果的组成要件。上线步骤如下： n 完成线下测算科目的测算套表，将测算成果以管控科目维度录入系统； n 锁定当前目标成本数据，不允许进行编辑、修订、发起审核等操作； n 投资收益系统引用目标成本数据进行收益测算，如果指标不理想，则调整目标成本重复此收益测算过程直到指标符合预期；此时，投资收益指标测算动作结束。 n 目标成本在收益已达预期且审核通过基础上，分别进行限额对标与基准成本对标，记录过程并沉淀结果。 n 对标完成后，展示对标结果、分析对标差异，发起本次目标成本的审批流程。 管控预警：当动态成本超过目标成本2%时触发预警强控。