《水浒传》第七十一回“忠义堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次”讲到，为了给跟随自己出生入死的诸多梁山好汉定交椅、排座次，宋公明不得不借助于“天书”，来堵住“天罡地煞”们的悠悠之口，以便“众头领各守其位，休再争执”。由此看来，哪怕是杀伐果断的绿林好汉，也免不了为组织的绩效管理而头疼。 现代企业当然不可能用缥缈莫测的神鬼谶语当作绩效管理的挡箭牌，却也常常为绩效考核抓耳挠腮。以笔者接触过的某国企为例，每次年底绩效考核之时，就是群魔乱舞、神仙打架之日：评了高绩效的隔日便可能不予兑现，绩效评价过程像是难以捉摸的黑匣子；奋力埋头拉车的老黄牛，评价绩效多半不如在制度文条框游走的能人异士。而绩效考核一旦结束，便全年再少人关心组织目标的达成。连篇累牍的绩效管理制度，实质上沦为了徒有其表的形式主义。通常，陷入类似“绩效门”的企业大多会出现如下症状： 考核时要绩效，兑现时画大饼 望梅止渴只能解一时之需，论功行赏才能保江山久固，不以升职加薪为基本导向的绩效考核，多半可以认为是耍流氓。但现实中却往往有企业既要员工展现足够的“狼性”，却刻意不顾“狼是要吃肉的”。 老板想增效，员工要加薪，这种基本诉求原本无可厚非，但在利润微薄的建筑行业，却成了部分企业内难以调和的利益矛盾。此时，基于共赢思维的绩效管理就显得愈发重要。毕竟，绩效考核不应当是主要目的，更不是绩效管理的终点。如能切实有效应用绩效奖金、固定薪酬调整、职位调整、绩效改进与培训，以及非物质奖励等手段，将考核结果真正用于激励员工进步，则绩效考核后，通过结果的反馈，被考核人无疑可以更好地了解自己在工作中的优势和不足，获得提高工作绩效或职业通道转换与提升的机会。对于企业，通过分析被考核人的实际表现与岗位能力胜任模型的差距，人力资源部门和业务部门可以参照岗位能力胜任模型，有针对性地开展系统化的专业培训，以提高员工的岗位胜任能力，并同步进行团队成员的动态优化，从而不断强化组织的战斗力。 就像马云多次讲的，“员工离职无非两点原因，钱给少了或者心受委屈了”。只有真正落实绩效考核结果的应用问题，企业才可能保持核心队伍的稳定，进而打造真正的“狼性”团队，并促使员工心态从“我得工作”向“我要工作”转变。 论英雄以成败，绩效管理变成“伪管理” 过程和结果哪个更重要？这在以结果为导向的现代企业似乎是个并不存在的问题。毕竟，组织整体绩效结果关乎公司生死存亡，很多公司管理层也常把“结果为王”挂在嘴边。但实际上“重结果”的绩效管理理念，更多地是用来解决初创企业迫在眉睫的生存问题，而对于建筑行业中成立时间已久、希望在当今的建筑存量市场实现高质量发展的大多数企业，应更多的将注意力从“绩效结果考核”转向“绩效过程管理”。 过程管理并不意味着要降低绩效结果的权重。相反，要强调通过目标倒推算法，以绩效目标为出发点，全程审视企业战略的分解是否彻底、团队目标的宣贯是否到位；要定期评估组织机构、人员岗位的设置是否有利于目标达成；要综合判断员工实际素质水平和岗位胜任能力模型间的差距；要实时分析绩效管理过程中是否需要提供额外的绩效沟通和辅导。 否则，缺失了对绩效管理过程的控制，只盯着目标和结果，在绩效周期结束的时候，大家一窝蜂地关注绩效分数，势必会浪费过程中潜在的改进机会，即便应用绩效考核结果斩了“马谡”，也还是照样保不住“街亭”。 偏离管理初心，绩效管理沦为考核“机器” 雷军曾说，“在风口上猪都能飞起来”。但如果忘记初心，不知道要去哪里，那估计什么风都不会是顺风，绩效管理同样如此。 国内建筑企业基本都引入了绩效管理，但年中和年底的绩效考核却总会引发员工大量吐槽，“考核标准和方式含混不清”、“考核如同走过场”、“考核过程不公平”、“考核奖励办法还不是领导说了算”等等。究其原因，大多是考核“价值”变成了统计“成果”，考核“利润”变成了统计“任务量”，考核“态度”变成了统计“考勤”，绩效管理似乎沦为了管理表格。看似完美的各种绩效管理模型和考核办法，已然失去其本来目的，这还是企业最初想要的绩效管理和绩效考核吗？ 作为上承战略、下接激励的关键管理环节，绩效管理很大程度决定了企业战略层面的重大决策，能否转化为员工的战术行动。而绩效考核的本来目的是激励员工的积极性，发现和培养优秀员工，督促和淘汰落后，形成公平的分配机制。绩效考核是用来“服务人”的，不是用来“整治人”的，组织和员工的高绩效更不是考核出来的，而企业内高绩效文化的打造过程虽然道阻且长，但相信方向走对了，就不应怕远。 绩效指标欠妥，舞错考核指挥棒 “考考考，老师的法宝；分分分，学生的命根”，教育界常年有人发问：考试不理想就是坏孩子吗？当然不是。按此类推，考核结果不佳，组织就一定是差组织，员工就一定是差员工吗？似乎也未必，这其中很大一部分原因要看绩效指标是否真正从属于组织目标、是否尽量趋近公平、是否具有适度挑战性。 ▌1. 绩效考核指标要从属于组织目标 考核目标的制定必须结合公司发展战略，根据公司的年度经营计划，将企业目标由公司向部门、到个人层层解构，进而设置出符合SMART原则的叶子层绩效指标。理论上，如果每个员工都完成了各自的绩效目标，整个组织自然就能完成组织目标，也即企业与员工在目标追求上达成了一致。 ▌2. 绩效指标的设定始终应该趋近公平 比如企业内科研人员和技术人员的绩效指标应该是以工时为主，还是以科研产出为主？如果考评科研产出，又如何处理任务分配时的挑肥拣瘦现象？ ▌3. 绩效考核指标要“跳起来才能达到” 在普遍以“增长”为基本导向的企业发展模式下，组织目标逐年攀升；然而员工却往往担心目标过高，影响个人绩效评价。在制定绩效计划时，应加强与基层团队和员工的双向沟通，缩小企业和员工绩效指标的心理偏差，“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败”。 忽视人性特点，人性化绩效管理“任性化” 人性假设是管理学的逻辑起点，绩效管理既要重方法、更应重人性。正如屡经人生变故，看尽世间百态的任正非，对人性有着比常人更加深刻的洞察，华为的人力资源管理也同样力求对人性扬长避短，并将这一理念贯彻到绩效管理中。 但人性复杂，“一念天使，一念魔鬼”。很多企业基于集体主义原则制定的传统绩效管理制度常常走向两个极端：要么日益显得冰冷无情，操作简单粗暴，缺乏人情味；要么近乎领导一言堂，白纸黑字的绩效管理制度经常不抵领导的三言两语效力更大。这种在绩效管理中对人性的放任，或者使员工变成了盲从于打卡机和OA系统的机器，对组织目标冷漠以对，丧失了价值创造的主观积极性；或者滋生官僚思想，巴结领导、山头林立、裙带关系等现象肆意蔓延，组织内部乌烟瘴气，劣币驱逐良币。 对于员工，特别是随着个性要求强烈的“90后”、“95后”和“00后”逐渐成为职场的大多数，建筑企业的绩效管理应更多地顾及员工心理，既要尽量考虑员工对加班、工作氛围、工作环境、荣誉和成就感等个性化要求，提升员工精神层面的满足感，同时也应帮员工提高对绩效目标的认同感与适应性，避免绩效管理制度的表面化。毕竟，面对职场“囚徒困境”，作为自然人，员工并不是总能做出利于组织利益最大化的决定。 现今建筑行业红利正在迅速消逝，拼组织核心竞争力的时代已然到来。一旦企业绩效管理沦为银样镴枪头的形式主义，公司里这些上了梁山的兄弟们会逐渐发现，在这里既不能尽所学以酬志，又少钱米难果腹。长此以往，形式主义大行其道，组织目标无人关注，还会有谁记得远征星辰大海的初心使命？ 排版编辑丨王昕玥 审核丨付寒梅、蔡敏